losgrupos


 * EL INCONSCIENTE TRABAJANDO EN GRUPOS Y EQUIPOS**

Contribuciones del trabajo de Wilfred Bion

Jon Stokes

Nuestras experiencias de estar y trabajar en grupos son a menudo poderosas y abrumadoras. Experimentamos la tensión entre el deseo de incorporarnos y el deseo de permanecer separados; entre la necesidad de unión y pertenencia y la necesidad de una identidad independiente. Muchos de los desconcertantes fenómenos de la vida grupal se deben a esto, y a menudo resulta difícil reconocer la realidad mas frecuente de interdependencia mutua.

Ningún hombre es una isla, a pesar de ello queremos creer que somos independientes de fuerzas de las que puede que no seamos conscientes, bien externas a nosotros o internas. A veces nos damos cuenta de estas tensiones en nosotros mismos; otras veces nos arrollan y dan lugar a comportamientos de grupo irracionales.

Aunque resulta mas obvio en masas y reuniones grandes, las mismas fuerzas influencian grupos mas pequeños, como equipos y comités.

Este capitulo se refiere a grupos trabajando y como se ven afectados por procesos inconscientes. El estudio psicoanalítico de los procesos inconscientes en grupos empezó con "Psicología de Grupo y el Análisis del Ego" de Freud (1921). Esencialmente, Freud postulaba que los miembros de un grupo, particularmente grupos grandes como multitudes en reuniones políticas, siguen al líder porque personifica ciertos ideales particulares suyos. El líder muestra al grupo como clarificar sus metas y como actuar.

Al mismo tiempo, los miembros del grupo pueden proyectar su propia capacidad para pensar, tomar decisiones y hacer uso de su autoridad en la persona del líder y volverse inválidos. En vez de hacer uso de su autoridad personal en el papel de seguidor, los miembros de un grupo pueden volverse patológicamente dependientes, oscilando fácilmente de un lado a otro por su idealización del líder. Criticar o desafiar al líder, que es parte esencial de una vida grupal sana, resulta imposible. (Esto se sigue discutiendo en el Capitulo 4).

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Wilfred Bion y los Supuestos Básicos en Grupos Una contribución importante a nuestra comprensión de los procesos inconscientes grupales fue la del Psicoanalista Wilfred Bion, quien hizo un detallado estudio de los procesos en grupos pequeños en el ejército durante la Segunda Guerra Mundial y más tarde en la Tavistock. Basado en estos, desarrollo un armazón para analizar algunos de los aspectos más irracionales de la vida inconsciente grupal. Su trabajo posterior sobre psicosis, pensamiento y desarrollo mental (Bion 1967, 1977) también ha contribuido mucho a nuestra comprensión de los procesos grupales e institucionales como se refiere en otros capítulos de este libro (ver Capítulos 1, 7, 12 y 18). Bion escribió poco mas sobre grupos como tales, porque prefirió concentrarse en el mundo interno del individuo. De hecho, como el mismo sostiene, el grupo y la pareja psicoanalítica del Psicoanalista y el analizando proveen dos "vértices" distintos sobre la vida mental y el comportamiento humanos. Cada uno es distinto pero no mutuamente incompatible, como por ejemplo, la física y la química proveen niveles distintos de comprensión del mundo material.

Ciertamente, la cuestión de la relación entre el individuo y el grupo es un tema central en el transcurso de la obra de Bion y en su vida (Armstrong 1992 y Menzies Lyth 1983 - para una mejor comprensión de la obra de Bion ver Anderson 1992; Meltzer 1978; y Symington 1986: Capítulos 26 y 27). Este capítulo se concentra únicamente en algunas de las implicaciones para la comprensión de grupos y equipos basadas en las ideas contenidas en "Experiencias en Grupos" de Bion (1961).

Bion distinguió dos tendencias principales en la vida de un grupo: la tendencia a trabajar en la tarea primaria (ver Capitulo 3 ) o **mentalidad de grupo-de-trabajo**, y una segunda tendencia, a menudo inconsciente, a evitar trabajar en la tarea primaria que denominó **mentalidad de supuestos básicos**.

Estas tendencias opuestas pueden considerarse como el deseo de afrontar y trabajar con la realidad, y el deseo de evadirla cuando es dolorosa o crea conflicto psicológico en miembros del grupo o entre ellos.

El staff de un centro de día pasaba mucho tiempo discutiendo si los pacientes debían tener o no acceso a un hervidor de agua eléctrico para hacer bebidas calientes. Algunos opinaban vehementemente que era demasiado peligroso, mientras que otros estaban convencidos de que el centro debía proveer un entorno lo más normal posible. Si bien había claramente una cuestión de política, la discusión era también una expresión de la dificultad que tenía el staff para manejar sus sentimientos de enfado y violencia hacia sus clientes, que se comportaban de un modo que frustraba el deseo del staff de que "mejoraran".

El miedo de que los clientes se quemaran también contenía un deseo menos consciente y no hablado de castigarles. Sin embargo, era demasiado doloroso para el staff enfrentarse a estos sentimientos. En cambio, cada vez que el ostensible problema se acercaba a una solución, surgió alguna nueva objeción, con el resultado de que el grupo estaba en peligro de emplear toda la reunión de equipo semanal en el asunto del hervidor. Una interpretación de este problema del consultor permitió una discusión mas profunda sobre los sentimientos ambivalentes, y la vuelta ala tarea del grupo: la exploración de los métodos y las relaciones de trabajo en el centro.

En la mentalidad de grupo de trabajo, los miembros intentan llevar a cabo una tarea especifica y quieren evaluar su efectividad al hacerlo. En contraste, en la mentalidad de supuestos básicos, el comportamiento del grupo esta dirigido a tratar de satisfacer las necesidades inconscientes de sus miembros mediante la reducción de ansiedad y conflictos internos.

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Los Tres Supuestos Básicos Los grupos hacen esto de diversas maneras. Según Bion, gran parte del comportamiento irracional y aparentemente caótico que vemos en grupos pude considerarse que surge de "supuestos básicos" compartidos por todos sus miembros. El distinguió tres supuestos básicos, cada uno de los cuales da lugar a un complejo particular de sentimientos, pensamientos y comportamiento: supuesto básico de dependencia, supuesto básico de lucha y huida y supuesto básico de apareamiento.

Supuesto Básico de dependencia (baD)

Un grupo dominado por baD se comporta como si su tarea primaria fuera exclusivamente proveer satisfacción a las necesidades y deseos de sus miembros. Se espera que el lider cuide, proteja y apoye a los miembros del grupo, les haga sentirse bien, y no les confronte con las demandas del propósito real del grupo. El líder sirve como foco de una forma patológica de dependencia que inhibe el crecimiento y el desarrollo.

Por ejemplo, en vez de abordar los puntos difíciles de la agenda, un comité puede posponerlos eternamente para la siguiente reunión. Cualquier intento de cambiar la organización es resistido, puesto que induce un miedo de no ser atendido. El líder puede estar ausente o incluso muerto, si puede mantenerse la ilusión de que el o ella tiene la solución. Los debates dentro de la organización pueden ser no tanto sobre como afrontar las dificultades presentes sino sobre lo que el líder ausente hubiera dicho o pensado.

Supuesto Básico de lucha y huida (baF)

El supuesto aquí es que el peligro o "enemigo" debería bien ser atacado o evitado, huyendo de el, sin embargo, como dice Bion, el grupo esta dispuesto a hacer ambas cosas indistintamente. Los miembros del grupo esperan que el líder planee la acción apropiada, su tarea es meramente seguirle. Por ejemplo, en vez de considerar como organizar su trabajo, un equipo puede pasar la mayor parte del tiempo de las reuniones preocupándose por rumores sobre cambio institucional. Esto provee un aparente sentido de unidad, a la vez que sirve para no enfrentar las dificultades del trabajo en sí. Alternativamente, un grupo así puede pasar el tiempo protestando con enfado, sin planear ninguna acción especifica para afrontar la amenaza percibida contra su servicio.

Supuesto Básico de apareamiento (baP)

Este supuesto se basa en la creencia colectiva e inconsciente de que, cualesquiera que sean los problemas y necesidades reales del grupo, un acontecimiento futuro los resolverá. El grupo se comporta como si el apareamiento o emparejamiento entre dos miembros del grupo, o quizá entre el líder del grupo y una persona externa, traerá la salvación. El grupo esta totalmente concentrado en el futuro, pero como una defensa frente a las dificultades del presente. Como dice Bion, hay una convicción de que la próxima estación será más agradable.

En el caso de un equipo de trabajo, esto puede tomar la forma de que unas instalaciones mas adecuadas preverían la respuesta a los problemas del grupo, o que todo estará bien después del próximo día de estudio anual. El grupo de hecho no esta interesado en trabajar en la practica para el futuro, solo en tratar de mantener un vago sentimiento de esperanza como salida de sus dificultades actuales. Típicamente, no se toman decisiones o son extremadamente vagas. Después de la reunión, inevitablemente se produce una sensación d decepción y fracaso en los miembros, que es suprimida rápidamente por una esperanza de que la siguiente reunión será mejor.

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Reconocer Actividad de Supuestos Básicos Las reuniones de un grupo de psicólogos a los que consulté, a menudo empezaban con una discusión sobre su frustración por decisiones que no eran implementadas. En una reunión, el asunto principal durante un buen rato era la reunión anterior, si había sido buena o mala, aunque no estaba en absoluto claro lo que esto quería decir. Cuando señalé esto, a continuación hubo un largo debate en torno a los méritos relativos de diversas personas que la presidían, el modo de disponer los asientos, y la habitación en que se celebraba. Se propusieron algunos modos de mejorar la organización de las reuniones, pero no se llego a una decisión.

Sugerí que había miedo a discutir materias que preocupaban realmente a los miembros presentes, quizá miedo al conflicto. En este punto, emergió que ciertamente había considerable controversia en torno a un cargo propuesto, algunos favorecían un método y otros otro. Eventualmente casi se alcanzo una decisión, pero fue resistida basándose en que estaba ausente un miembro significativo del equipo.


 * Bajo la influencia de un supuesto básico**, un grupo parece estar reuniéndose con un propósito difícil de especificar en el que todos están intensamente implicados. Los miembros del grupo pierden su capacidad de critica y sus habilidades individuales, y el grupo en su totalidad tiene en apariencia una misión no muy bien definida pero con la que están apasionadamente comprometidos. Cuestiones aparentemente triviales se discuten como si fueran cuestiones de vida o muerte, que es como pueden ser percibidas por los miembros del grupo, ya que las ansiedades subyacentes tienen que ver con la supervivencia psicológica.

En este estado mental, el grupo parece perder la conciencia del paso del tiempo, y aparentemente esta dispuesto a continuar con asuntos triviales eternamente. Por otra parte, hay poca capacidad para tolerar la frustración, y se favorecen las soluciones rápidas. En ambos casos, los miembros han perdido su capacidad para permanecer en contacto con la realidad y sus demandas.

Otras realidades externas también se ignoran o se niegan. Por ejemplo, en vez de buscar información, el grupo se cierra a si mismo del mundo externo y se retrae a la paranoia. Es imposible una actitud inquisitiva; cualquiera que se atreva a tenerla es considerado imprudente, loco o herético. Una nueva idea o formulación que pueda ofrecer un camino a seguir es probable que resulte demasiado aterradora para ser considerada porque supone cuestionar supuestos profundamente apreciados, y la pérdida de lo familiar y previsible que se presiente potencialmente catastrófico. Ante la perspectiva de cualquier cambio, el grupo es de nuevo presa del pánico, y se evita el esfuerzo por comprender.

Todo esto impide los procesos adaptativos y el desarrollo (Turquet 1974). El trabajo efectivo que supone tolerar la frustración, enfrentarse a la realidad, reconocer las diferencias entre los miembros del grupo y aprender de la experiencia, será seriamente impedido.

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Liderazgo y Seguimiento en Grupos de Supuestos Básicos El liderazgo autentico requiere la identificación de algún problema que requiera atención y acción, y la promoción de actividades que conduzcan a una solución. En la mentalidad de supuestos básicos, sin embargo, hay una interdependencia entre el líder y los liderados, por lo que el líder será seguido sólo mientras él o ella satisfaga la tarea de supuesto básico del grupo.

- El líder en baD se ve restringido a proveer para que sean atendidas las necesidades de los miembros. - El líder en baF debe identificar un enemigo ya sea dentro o fuera del grupo, y conducir el ataque o la huida. - En baP, el líder debe promover la esperanza en que el futuro será mejor, y la vez evitar que tengan lugar cambios efectivos. El líder que no se comporta de este modo, será ignorado y eventualmente el grupo buscara un líder alternativo.

Por tanto el líder de supuestos básicos es esencialmente una creación o marioneta del grupo, que es manipulado para satisfacer sus deseos y evadir realidades difíciles.

Un líder o manager que ha sido empujado a un liderazgo de supuestos básicos es probable que experimente sentimientos relacionados con la naturaleza particular de las demandas inconscientes del grupo:

- En baD hay un sentimiento de pesadez y resistencia al cambio, y preocupación por el status y la jerarquía como base de las decisiones. - En baF, la experiencia es de agresión y sospecha, y de preocupación con los mínimos detalles de las reglas y los procedimientos. - En baP, la preocupación es con figuras alternativas; el grupo puede pedir al líder que se reúna con alguna autoridad externa para encontrar una solución, pleno de esperanzas injustificadas en el resultado.


 * Los miembros de tales grupos** son a la vez felices e infelices. Son felices en el sentido de que sus papeles son sencillos, y están exentos de ansiedad y responsabilidad. Al mismo tiempo, son infelices en tanto que sus habilidades, individualidad, y capacidad para pensar racionalmente son sacrificadas, al igual que las satisfacciones que produce el trabajar efectivamente.

Como resultado, los miembros de tales grupos tienden a experimentar continuamente el conflicto entre el deseo de quedarse y el de marcharse, de alguna manera, nunca son capaces de decidir que es lo que quieren hacer durante un tiempo. Ya que el grupo contiene ahora capacidades escondidas y proyectadas de sus miembros, el marcharse se experimentaría como perder estas partes repudiadas.

En mentalidad de grupo de trabajo , por otra parte, los miembros son capaces de movilizar su capacidad para cooperar y valorar las diferentes contribuciones que cada uno puede hacer. Eligen seguir a un líder con el propósito de lograr llevar a cabo la tarea del grupo, en lugar de hacerlo de modo automático determinado por sus necesidades personales.

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El Equipo Multidisciplinario A continuación, quiero observar los efectos del interjuego entre la mentalidad de grupo de trabajo y la de supuestos básicos funcionando en una situación particular -el equipo multidisciplinario-. Tales equipos se encuentran tanto en el sector publico como en el privado. Por ejemplo, en un centro de salud pueden trabajar varios médicos, un equipo de enfermeras, consejeros, un equipo de matronas y un numero de administrativos.

En la industria, los equipos de dirección consistirán de individuos de producción, marketing, ventas, auditoría, personal y demás. En universidades y escuelas, los equipos consisten de profesores que enseñan una serie de asignaturas, los directores de los diferentes departamentos, junto con administradores y otros.

Equipos como estos a menudo tienen dificultad para desarrollar un propósito común coherente y compartido, ya que sus miembros proceden de formaciones distintas con diferentes valores, prioridades y preocupaciones. A menudo, además, los miembros del equipo son responsables ante distintos superiores, que pueden no ser parte del equipo. Esta es una realidad importante y, sin embargo, a menudo ignorada que conduce a la ilusión de que el equipo puede tomar ciertas decisiones en cuanto a política, cuando en realidad no es así, se puede gastar bastante tiempo en discusiones que no resultan en decisiones, en vez de explorar modos de que los que toman las decisiones puedan ser influenciados en la dirección deseada.

Las reuniones de tales equipos típicamente tienen un titulo bastante vago como "reunión de staff" o "reunión de planes". Su principal propósito puede ser para los presentes simplemente "reunirse" para dar un sentido de unidad y coherencia artificial como refugio de las presiones del trabajo. El uso de la palabra "equipo" aquí es equivoco: puede que haya muy poco trabajo diario en común. Ciertamente, debido a la falta de claridad sobre la tarea primaria (ver Capitulo 3),tales reuniones pueden de hecho generar confusión, frustración y malestar, e interferir con el trabajo. Las decisiones reales sobre el método de trabajo a menudo se toman en otros espacios -tomando café, en los pasillos, en grupos privados, entre reuniones pero no durante ellas. Además, tales decisiones al ser tomadas puede que no sean implementadas, pues es raro que alguien en el grupo tenga la autoridad para asegurar que se llevan a cabo.

Los equipos orientados hacia la tarea tienen un propósito común definido y unos miembros determinados por los requerimientos de la tarea. Por tanto, en un equipo multidisciplinario, cada miembro tendría una contribución especifica que hacer. A menudo, la realidad se parece mas a una colección de individuos que están de acuerdo en ser un grupo cuando les conviene, y amenazan con la desbandada cada vez que hay conflictos internos serios. Es como si la participación fuese una elección voluntaria, en vez de ser una tarea que precisa la colaboración de todos para ser conseguida. El falso sentido de unidad se utiliza para oscurecer estos problemas y como defensa frente a posibles conflictos. Incluso los mismos conflictos pueden ser utilizados para evadir ansiedades mas fundamentales acerca del trabajo, evitando comprometerse a tomar decisiones y cambiar.

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Supuestos Básicos en Distintas Profesiones Hasta ahora me he referido a los supuestos básicos como manifestaciones defensivas o regresivas de la vida grupal. Sin embargo, Bion (1961) también refiere lo que denomina **"el uso sofisticado de la mentalidad de supuestos básicos"**, una parte importante pero menos conocida de su teoría.

Bion sugiere que un grupo puede utilizar la mentalidad de supuestos básicos de un modo sofisticado, movilizando las emociones de un supuesto básico de modo constructivo para llevar a cabo la tarea primaria.

Un ejemplo del uso sofisticado de baD puede encontrarse en un servicio de un hospital bien llevado. Se utiliza una atmósfera de eficiencia y calma para movilizar baD, alentando a los pacientes a entregarse a las enfermeras o los doctores con confianza, de un modo dependiente.

BaF se utiliza en el ejército para mantenerse alerta, y, cuando es preciso, para ir a la batalla sin dejar de tener en cuenta la seguridad personal. En trabajo social, baF apoya la tarea de luchar o huir de condiciones o injusticias familiares, sociales o ambientales que son dañinas para el cliente.

BaP encuentra un empleo sofisticado en la situación terapéutica, donde la pareja formada por un miembro del staff y un paciente puede proveer un sentimiento de esperanza de fondo que permite superar los retrocesos inevitables en cualquier tratamiento.

Al tratar de entender las dificultades del trabajo multidisciplinario, resulta util comprender los diferentes modos sofisticados de utilizar la mentalidad de supuestos básicos adoptados por las diversas profesiones o disciplinas que constituyen un equipo. Las luchas por la supremacía en un equipo multdisciplinario pueden verse entonces como la confrontación psicológica inevitable entre los modos de empleo sofisticado de los tres supuestos básicos.

Cada uno lleva consigo un sistema de valores distinto y puntos de vista distintos sobre la naturaleza del problema, su cura, que supone progreso, y si para conseguirlo es preferible una relación entre el profesional y el paciente que conlleve dependencia, lucha-huida o aparejamiento. Además, los individuos se sienten atraídos por una profesión u otra en parte por su predisposición inconsciente o **"Valencia"** para un supuesto básico en lugar de otro. Como resultado, es particularmente probable que contribuyan a los procesos grupales interdisciplinarios sin cuestionarlos (ver Capitulo 12), dicho de otro modo, una de las dificultades para formar un equipo a partir de distintas profesiones es que cada profesión opera tratando deliberadamente de aprovechar los diferentes usos sofisticados de los supuestos básicos para llevar a cabo la tarea.

Consecuentemente, se produce conflicto cuando se reúnen, ya que las motivaciones emocionales que intervienen en cada profesión difieren. Sin embargo, el conflicto no imposibilita necesariamente la colaboración en la tarea, si hay un proceso de clarificación de las metas compartidas y el modo de conseguirlas. Sin embargo, las dificultades para llevar a cabo la tarea por la que existe el equipo pueden llevar al abandono de uso sofisticado de los supuestos básicos, y en su lugar emergen modos aberrantes de utilizar cada uno de ellos. Examinarlos puede iluminar sobre algunas de las tensiones frecuentemente encontradas en el lugar de trabajo.

Por ejemplo, la formación en medicina conlleva una prolongada dependencia, institucionalizada, de los médicos en formación respecto de sus superiores durante muchos años, de la cual surge eventualmente el jefe de servicio que entonces defiende su nueva independencia. Esto puede degenerar en una insistencia en la libertad por la libertad. El doctor puede entonces operar en un estado mental de contradependencia, negando la interdependencia mutua del trabajo en equipo y la dependencia real del setting institucional del hospital o clinica.

Esto puede extenderse a otros profesionales, cada uno defendiendo su área de independencia propia, dando lugar a que la rivalidad y el amargo conflicto impidan pensar y trabajar para establecer objetivos generales compartidos por el equipo.

En contraste, la formación de terapeutas -ya sea en alguna de las variedades psicológicas, ocupacionales o de lenguaje- tiende a idealizar el emparejamiento entre el terapeuta y el cliente como medio pre-eminente para el cambio. El uso aberrante de baP puede llevar a una colusión para mantener esta actividad, rehusando examinar si verdaderamente está ayudando, o como se relaciona con la tarea primaria del equipo. Ciertamente, el terapeuta y el cliente pueden permanecer "pegados" como si el generar esperanza para el futuro fuera en si mismo una cura.

En trabajo social, el uso sofisticado de baF en lucha productiva contra injusticias sociales o familiares puede degenerar en una clase particular de demanda litigante para que se haga justicia, y en "luchar por nuestros derechos". La responsabilidad de la mejoría no recae en absoluto en el individuo, sino únicamente en la sociedad. Proyectar la responsabilidad de esta manera incapacita al cliente y al trabajador social para proyectar juntos un plan de acción efectivo: solo los otros deben cambiar.

Estos son ejemplos en los que la capacidad para el empleo sofisticado de la actividad de supuestos básicos ha degenerado y la actuación y el pensamiento del profesional están dominados por sus formas aberrantes. Cada uno produce entonces una cultura grupal particular. El uso aberrante de BaD da lugar a una cultura de subordinación donde la autoridad deriva enteramente de la posición en la jerarquía, y requiere obediencia incuestionable.

El uso aberrante de baP produce una cultura de colusión, apoyando a parejas de miembros a evitar la verdad en lugar de buscarla. Se presta atención a la misión del grupo, pero no a los medios para lograrla. El uso aberrante de baF resulta en una cultura de paranoia y competitividad agresiva, en la que el grupo esta preocupado no solo por el enemigo externo sino también por "el enemigo dentro". Proliferan las reglas y regulaciones para controlar a los "objetos malos" tanto internos como externos. En este caso, los medios son explícitos pero los fines son vagos.

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Conclusión En un grupo absorbido por la mentalidad de supuestos básicos, la formación y continuación del grupo se convierten en un fin en si mismas. Los lideres y miembros de grupos dominados por actividad de supuestos básicos es probable que pierdan su capacidad para pensar y actuar efectivamente: la continuación en el grupo se convierte en un fin en si misma, mientras los miembros están mas absorbidos por su relación con el grupo que con la tarea. En este capitulo, hemos visto como el funcionamiento de un grupo puede verse impulsado por el uso sofisticado de un supuesto básico al servicio del trabajo, pero también impedido y distraído por el uso inapropiado o aberrante del mismo.

La comprensión de estos fenómenos de la vida grupal -si es posible obtenida mediante el tipo de programas de formación en relaciones grupales descritos en el Capitulo 4- puede ser de gran ayuda para miembros y managers de equipos multidisciplinarios, comités y otros grupos de trabajo.

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